Gestire e controllare l’impresa dell’Ottico

13. Interpretare gli strumenti contabili

Stato patrimoniale, conto economico, flussi di cassa, budget; gli strumenti per ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa dell’Ottico.

Inizialmente cerchiamo di puntare la discussione sulla natura della propria realtà imprenditoriale, sul singolo posizionamento strategico ed economico che ogni Ottico nello specifico ha desiderato o ha dovuto attuare per la propria attività. Ci dovremmo porre alcune domande, del tipo:

1. Perché ho deciso di fare l’Ottico? E oggi, lo sto continuando a fare per gli stessi motivi?
Molteplici possono essere le risposte e le visioni che riguardano gli scenari in cambiamento ma di solito si nota una convergenza verso:

• motivi familiari: mio padre era Ottico, prima di lui mio nonno, ecc.;

• per amore della professione e per passione, spesso accade che una persona decida di fare l’Ottico perché attratto da una particolare passione artigianale e scientifica della professione stessa;

• anche per aiutare il prossimo, con valori ed atteggiamenti soprattutto nei confronti dei casi clinici più interessanti dal punto di vista non solo quindi professionale ma anche umano;

• per soldi, in quanto ovviamente si deve pur vivere in qualche modo, più o meno dignitosamente. Ma questa parte risulta essere non la motivazione principale, bensì il fattore più importante per permettere di mantenere l’originalità motivazionale che ha generato il percorso professionale ed economico negli anni passati.

2. Perché i Clienti vengono da me?
Vi siete mai chiesti quante persone abitano o lavorano in un raggio di 5 km? Oppure in un raggio di 10 minuti a piedi? O di 5 minuti di automobile? Sapete rispondere alla domanda “ma qual è il profilo socio-demografico della tua clientela e di quella potenziale che abita o lavora nei paraggi”? Un esercizio di stile da proporre, sia all’inizio di una nuova attività, sia periodicamente durante un’attività già avviata e consolidata, così da non avere sorprese se per caso costruiscono un nuovo centro direzionale piuttosto che nuovi insediamenti ‘popolari’, e se viene costruita una nuova zona pedoale, cosa cambierà nel profilo dei miei clienti?
Possiamo pensare che i clienti vengono da me per comprare dei prodotti e servizi, è vero, ma mi chiedo “perché proprio da me”? Importanti risultano essere quindi i fattori critici quali la posizione fisica (vicino a casa, al posto di lavoro, ecc.); l’assortimento (anche di prodotti accessori e non); il formato di vendita (sconti, servizio in un’ora, servizio libero, ecc.); sono conosciuto (ma poi, i miei clienti sono davvero così fedeli?); ecc.
Molte cose le possiamo capire attraverso l’analisi di alcuni parametri, quali:

• Vendo prodotti e servizi… quali e quanti?

• A quale prezzo medio e a quale margine (in percentuale ed in valore assoluto)

• Volume di clienti (numero) e pezzi venduti (servizi inclusi)

• Qual è il mix adottato per prodotti e servizi?

• Il mio utile è dato dal mix fra volume e margine.

3. C’è coerenza fra i miei obiettivi e quelli dei Clienti?
Sto seguendo e soddisfando le esigenze del mercato? E quindi, il mio posizionamento strategico è efficace?
Gli elementi da considerare sono:

• Volume

• Margine

• Mix (combinazione di prodotti e servizi trattati)

Interpretazione degli strumenti contabili

Perché ci sfidiamo anche in questo campo? Poniamoci degli obiettivi: valutiamo l’importanza di conoscere ed analizzare il nostro Stato Patrimoniale, il Conto Economico dell’azienda, i Flussi di Cassa e capire a cosa ci serve il Budget Previsionale.
E quindi, riconoscere tali strumenti contabili per riuscire poi ad interpretare i dati che ci forniscono sulla vita dell’impresa dell’Ottico per avere quindi delle informazioni utili al fine di verificare e pianificare l’andamento delle attività.

Innanzitutto è importante distinguere, in seno agli strumenti contabili, fra le attività personali e quelle dell’impresa: spesso in una società di persone si tende spesso a considerare il patrimonio della stessa come patrimonio proprio personale: non c’è nulla di più sbagliato, anche se facilmente comprensibile il motivo per cui avviene tale approssimazione. L’impresa deve essere trattata, analizzata e gestita non come se fosse la propria famiglia bensì tenendo conto della strumentazione e della documentazione che viene fornita dal proprio commercialista: abbiamo già detto ma lo ripetiamo, Stato Patrimoniale, Conto Economico, Flussi di cassa e Budget previsionale.

Cos’è lo Stato Patrimoniale? È una fotografia della situazione attuale (non solo annuale). Gli elementi chiave di uno Stato Patrimoniale possono essere schematizzati come segue.

Gli elementi chiave sono quindi: capitale, beni e strumenti di lavoro, magazzino, debiti e crediti commerciali, prestiti e liquidità.

Cos’è il Conto Economico? Esprime l’operatività nell’arco di un periodo annuale.
In sintesi:

I totali, ovviamente, devono essere uguali e bilanciare, altrimenti che bilancio è? Gli elementi chiave che risultano da questo Conto Economico sono il valore delle vendite (ricavi), l’indicazione dei materiali, dei servizi, del lavoro, gli ammortamenti, i costi finanziari ed il risultato netto di esercizio (utile).
Questo modo di rappresentare il Conto Economico risulta dalla tradizionale stampa che il commercialista di solito fa del bilancio, ovvero voce per voce si riesce ad avere un quadro generale della situazione per capire quante imposte alla fine devo calcolare sull’utile dell’impresa.
Ma ai fini dell’analisi della gestione di un punto vendita si dovrebbe pretendere dal proprio consulente una rappresentazione più funzionale e meno ‘fiscale’, e quindi un Conto Economico riclassificato secondo la determinazione del Costo del Prodotto Venduto. In tal modo si riesce a capite innanzitutto un primo livello di margine (ricavi meno costo del venduto) e poi l’incidenza che le singole voci espresse da sub-totali che interpretano il valore dei cosiddetti centri di costo: raggruppamenti di voci di costo simili fra loro per natura.

Gli elementi chiave di tale Conto Economico sono invece: volume delle vendite, costi di produzione (costo del prodotto venduto), margine lordo (ricavi – costo del prodotto), costi amministrativi, costi commerciali, costi finanziari e risultato netto (utile).

Passiamo ai Flussi di cassa. Questi servono essenzialmente per raggiungere due obiettivi:

1. capire come i soldi sono stati spesi

2. pianificare le spese e la relativa tempistica

Vediamo un esempio di come viene rappresentato il Flusso di cassa, che ci esprime le variazioni (flussi) di cassa in positivo o in negativo (dipende se sono delle entrate o delle uscite).

L’ultimo strumento che prendiamo in esame è il Budget previsionale, il quale punta sulla previsione del futuro della gestione operativa del proprio punto vendita. La previsione può essere:

• superficiale, in tal caso serve solo per orientamento e già potrebbe essere un buon risultato averlo;

• dettagliata, quando serve avere un’attività di controllo (analisi degli scostamenti).

In modo molto semplice, per fare un budget, si prende in mano il conto economico 2003 stimato (e questo mese di dicembre non sarebbe neanche male farlo, è abbastanza usuale come periodo), analizzarlo almeno per centri di costo (vedi il secondo modello di conto economico presentato) e proiettare un Conto Economico ‘tipo’ per il 2004. La previsione è quindi il budget per il 2004.
Tutti questi documenti, da ricordare, non sono quindi solo strumenti contabili che servono per il Fisco, bensì aiutano l’imprenditore per una migliore ed evoluta gestione della propria piccola impresa.